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【亿邦原创】11月27日，SaaS服务商有赞成立十周年。当天，有赞举办了“老朋友的聚会”进行庆祝。会上，有赞创始人兼CEO白鸦、有赞COO兼联席总裁浣昉相继进行发言，总结过去十年成绩。

浣昉发布的有赞“私域成绩单”显示：

从2016年到2022年，服务的商家私域年成交额破亿的商家数量翻了6倍，私域年成交额超过千万的商家数量翻了17倍，有赞新商家月均GMV过万的平均周期缩短了20天，有赞服务商家的消费者留存时长提升近10倍。

在2022年，有赞电商商家的独立访客量达到6.7亿，产生消费的用户达到8600万，其中新用户达到6000万。而消费的会员用户达到1900万，这些会员用户近一年的平均消费达到3.9次、客单价756元，均高于非会员用户。此外，电商商家的分销员数量已经达到263万，平均裂变系数11人。

有赞帮助门店商家有效连接了2.6亿消费者，为门店带来的线上用户消费者数量达到4000万，产生的交易额在门店商家整体GMV中占比达到21.5%。此外，门店商家的年单客消费金额607元、年均消费2.2次，其中带来到店核销的用户达到620万，这些用户贡献的GMV为80亿，年单客消费金额1307元、年均消费5次。

而白鸦则直接宣布，有赞的slogan“做生意，用有赞”全面升级为“做生意，找有赞”。这代表着有赞从一家只提供工具的公司，成长为一家提供完整解决方案，陪伴商家一起成长升级的解决方案公司。

“老朋友的聚会”上，白鸦复盘了十年中有赞进化的四个关键节点，这背后对应了私域经济给内容生产者、品牌商、零售商和新品牌四种类型商家带来的变化。过去十年内，内容生产者罗辑思维、传统品牌商新希望乳业、连锁零售商湖南vivo、新消费品牌观夏等分别在相应的关键节点，通过私域打造了优秀的业务模式，让私域经济形态朝着不同的方向延伸。

有赞在陪伴不同客户成长的十年里，积累了完整的私域经济实践模型。其中包含三个特征指标/四个关键环节。

区别于传统商业模式三个最重要的特征指标：1、拥有真正的客户产权；2、可以经营出更高的单客价值；3、顾客带领顾客的推荐力量越来越强大。这三个指标，构成了“私域三角”增长模型。

四个关键环节：连接、触达、转化、忠诚。

“连接”环节给客户带来的核心价值是“更多数字化用户”；“触达”环节给客户带来的核心价值是“更高更有效的触达率”，在实现与客户的连接后，每个渠道都需要系统化的运营才能留住消费者的注意力；“转化”环节给客户带来的核心价值是“更高的成交转化率”，每次有效触达将“用户转化为客户”的效率决定了最终的价值实现；“忠诚”环节给客户带来的核心价值是“更高的单客LTV”。

站在当下的节点，白鸦还为商家的经营提出了三点建议：

1. 站在顾客视角，先梳理清楚当下的“顾客旅程”，再加入将要结合的社交电商场景，明确新的顾客旅程，和每个阶段的新增价值目标。

2. 建立清晰的内部协作机制和激励方式，以及明确的人才画像和成长方向，是新零售业务做成的必须条件。

3. 规划出一个不断能看到阶段性成绩的业务节奏，再根据这个节奏逐步完善数字化系统。不急于一次性实施过于完美的数字化系统。

以下为有赞“老朋友的聚会”上，白鸦演讲全文：

开场

大家上午好，我是有赞的白鸦，欢迎大家来到有赞十周年聚会的现场！感谢大家的到来。

十年了，感谢一路走来商家们对有赞的厚爱，也感谢合作伙伴们，有赞人和赞过人对有赞的付出。

有你们，才有赞。

很开心，同事们满足了我的需求，没有把有赞十周年的生日做成一个“庆典”。因为比起庆典，我更像咱们最亲近的伙伴坐下来一起谈谈心，彼此分享。

当然，这里有一些众所周知的原因。更主要的其实是过去几年我们这群人持续努力奋斗的动力早已不是什么墙头插上霸王旗，而是看着我们陪伴的商家们在不断越变越好，在通过有赞做到了生意上的成功。我们觉得陪伴着客户的成功特别有意义，也很享受这个过程。

所以，我更想做一个小点的家人聚会，大家唠唠嗑，分享一下各自成长的收获。

私域经济的实践模型

有赞十年的四个进化节点

今天分享的4个商家：罗辑思维，新希望乳业，湖南vivo和观夏，代表了有赞过去十年一路走来的四个进化节点。

一开始，我们跟最早具备优质内容生产能力的罗辑思维们一起在微信上实验，明确发现了“社交网络上可以做生意，人们已经把社交网络当成一种生活方式，在这里获取信息和交流和生活，当然也包括消费”。

然后，像新希望乳业的优秀品牌商们开始利用社交网络这个场景，给自己的消费者提供更加深度的、个性化的服务，立体化的经营客户，将自己的经营模式从以货为中心，升级到了以人为中心。“如今，以社交网络和数字化技术为基础设施，将核心经营模式从「以货为中心，升级到以人为中心」，成为了大量品牌引领者们共同的选择”。

紧接着，以湖南vivo为代表的零售商们开始利用社交电商可以提供深度服务的特点，结合自己身后的线下资源，尤其是天然实力的导购员群体，给同城客户提供了线上线下一体化的服务，实现了更长的营业时间、更大的货架展示空间、更好的客户服务和更高的客户复购率。“利用社交网络，结合线下门店的天然流量和导购员的自然服务实力，实现线上线下一体化的新零售模式，完成实体经济的数字化转型，代表着零售经济的未来”。

于是乎，对于观夏这样的新零售品牌来说，天生就是伴随着社交网络诞生的，找准客户需求，以独特优势产品为基础，用优秀的内容能力通过社交网络表达、传播、裂变，全面与消费者互动并得到品牌认同和向往，同时直接完成销售。“找到精准的客户需求，以独特优势产品为基础，用优秀内容通过社交网络表达、传播、裂变，与消费者互动并获得品牌认同，同时直接完成销售，成为了中国新品牌的典型成功模式”。

对有赞来说，这四个发展阶段是主动的，也是被动的。主动的是我们愿意并且努力主动尝试各种新零售的创新，并且在过程中不断寻找规律，复制最佳实践；之所以说也是被动的，因为整个过程最重要的不是我们，而是数以百万计商家们不断给我们提出要求，引领着我们的发展。过去十年，可以说是客户带领我们成长的十年，是百万计商家们成就了我们成长，感恩大家一直以来的支持，和包容！

有赞的三个基本特点

有赞这家公司有三个很基本的特点，我们认为这或将是有赞人未来最重要的战略性组织能力。

第一个，这群人特别乐意去学习请教，甚至每年还搞一些专门的吐槽活动，管理者有各种走进客户的奔现计划、一线服务和销售的客户需求萃取等等事情在日常是我们非常重要的组织工作。因为，我们希望让自己可以真正理解客户的需求，我们真心觉得这是做好一切业务的基础。

第二个，我们在做业务策略选择的时候，在考虑资源投入优先级的时候，不由自主说的最多的话就是“价值创造”，认为给客户有价值创造的事情值得做，没有价值创造的事情不值得坚持，已经是这群人最基础最有共识的价值主张了。这是一群价值创造者，追求真正的价值创造。

第三个，我特别喜欢复盘、总结、琢磨，并且要求自己在总结这些实践过程的时候，一定要找到每一个成功经验或者失败教训背后的规律，或者说方法论背后的方法论。而且，我们是一群愿景和意义感驱动的人，心中有着对行业愿景的梦想和追求，喜欢思考和琢磨，又对自己有很高的要求。这也是为什么有赞一直有着“领先的行业认知” 。

分享这些是为了更好的自我介绍，也是想告诉大家我们一直在复盘迭代，在总结这是十年来咱们一起基于社交网络做的这些有效实践，背后的核心规律是什么。

让我们再来简单回顾一下今天这四位都分享了什么，先是罗辑思维这样的内容生产者们，证实了社交网络上有明确的消费需求；然后新希望乳业这样引领性的品牌商们，以社交电商为基础完成了品牌从以货为中心到以人为中心的模式升级；紧接着湖南vivo这样的实力零售商们，再结合自己线下门店和导购员优势实现了零售业线上线下一体化的新零售模式，完成了实体经济的数字化转型；于是乎，观夏这样的新零售品牌刚好利用这些被证实新模式，在找准客户需求和独特优势产品的基础上，快速起盘，造就了中国新品牌的典型成功模式。

几年前我们大概发现了大家的核心规律之后，把这些共性模式总结了一个词，叫做“私域经济”。这几年我们陆续总结并提炼了这里面的更具体的规律，和实现过程中有效的做法。

今天想更完整的给大家总结和分享一下。

首先，主要是三个社会环境的大变化促进了私域经济的诞生和发展。

1、互联网成为了中国人生活的基础场景。

2、电子商务和数字化技术已经在主流消费群体普及。

3、人口增长和经济增长回归到了常态，我们都开始面对一个存量市场，需要更深度的经营模式。

这样三个我们根本没法改变的外部社会环境诞生、促生、孵化、养成了私域经济会成为未来中国零售主流模式，围绕着人的生意模式，将引领未来的零售经济。

私域经济运营能力的三个关键指标

这是私域经济在中国形成的前提条件，也是为了在全球范围内还尚早的原因。

总结下来，私域经济区别于传统模式，有三个最重要的特征指标：

1、拥有真正的客户产权；2、可以经营出更高的单客价值；3、顾客带领顾客的推荐力量越来越强大。

具体来说：

1.私域产权力 = 建立连接的客户数量 x 企业信息触达客户的能力

2.单客价值度 = 客户的重复购买率 x 单个客户全生命周期的总价值

3.顾客推荐率 = 通过老客带来新顾客能力 x 在关联领域对顾客的影响力

通过多年的实践印证与经验总结，我们发现想要做好私域运营，关键在于三个环节。首先是私域流量的积累，我们称之为“私域产权力”；其次是客户创造价值的程度，我们称之为“单客价值度”；最后是老客户的推荐效果，我们称之为“客户推荐率”。三个环节紧密连接，环环相扣，共同塑造了一套完整的客户运营流程。从某种程度上，我们也可以把这个过程比做是把外部消费者变成会员，然后再把会员变成合伙人的一个过程。

虽然三个环节之间的关联相对紧密，但毕竟有先后次序之分，功能角色之别，所以在实际的运营中，每个环节都有自己的关键内容和着力方式。

【1、私域产权力 = 建立连接的客户数量 x 触达客户的能力】

连接客户的数量可以简单的认为主要包括企业、员工等各类社交账号拥有的关注人数。

触达客户的能力主要指企业信息能够直接到达客户的能力，也包括企业生产的优质内容可以曝光在消费者面前的能力。

说大白话就是，你有了粉丝，你有没有能力将信息发给你的粉丝？

如果过去你的会员记录的都是手机号，你给他发一个垃圾短信他不看，所以你的触达能力是0，即使你连接了再多的顾客，都没有太大的意义。

比如说当你拥有的是微博的粉丝，那么一个粉丝关注的人特别多之后，你的一条微博粉丝不一定会看得到。当你有抖音的粉丝，而粉丝打开抖音的时候，他看到的是推荐，而不是他关注的信息，他对你的关注只是增加了推荐内容时候的一些算法权重让你稍大一些概率出现在他刷屏的过程中。

而当我们拥有的是一个微信或者企业微信的粉丝，你可以直接给他发信息，或者发朋友圈让他刷到；如果一个人在微信视频号关注了你，你直播的时候视频号会发消息通知到他，微信的发现页会有个红点出现在你的头像上告诉他你在直播。不管是因为打开频率足够高，还是开放机制的原因，微信粉丝在所有平台中都是质量最高的。所以，一个微信粉丝通常是其他平台粉丝的几十倍，或者上百倍的价值。

触达能力还包括了你的优质内容可以曝光在消费者面前的能力。比如说做了一个好特别好的企业宣传片，一个特别好的客户案例，今天即使不是粉丝，我可能也可以通过广告的形式，通过跟媒体合作的形式让它触达给我的顾客，这也是一种触达能力。

【2、单客价值度 = 整体的客户复购比例 x 单个客户全生命周期的总价值】

商家跟消费者的关系不应该是一锤子买卖，应该追求更多的客户的重复购买，越多的客户复购说明客户的经营能力越好。当然，还要看为单个客户重复创造价值的能力、整体客户的盘活能力，和单个客户价值的更大化，是整体单客价值度完整的衡量。

比如说大盘连接了10万个顾客，这10万个顾客里有多少个顾客会复购，这叫复购率，而每一个顾客复购的平均、复购的总价值是多少？这是单客的价值。复购率乘以单客的价值是整个单客价值度。

【3、顾客推荐率 = 通过老客户带来新客户的能力 x 在关联领域对客户消费选择的影响力】

社交时代，除了商家在跟顾客建立者连接，每个顾客也有自己的连接圈。每个互联网用户都有着自己的影响圈和影响范围，消费能力越强的顾客通常能影响的其他消费者以及对其他人的影响力越大。当这些顾客喜欢某个商家时，会像他们能影响到的人去推荐他们喜欢的商品，和推广他们喜欢的商家，我们通俗的将其称之为“裂变”。

如何让更多的顾客喜欢自己并且为自己推广，帮助自己带来更多新的顾客，是顾客经营能力非常重要的一个组成部分。

同时，在私域经济时代，当顾客喜欢一个商家或者品牌之后，也是在信任这个商家和品牌，信任我们在相关领域的出品能力和鉴别能力。当我信任一个卖大米的商家，我就会信任他储藏米该用什么东西，我甚至会信任他，煮制好米用什么样的锅。

某种程度上当我们连接了很多顾客的时候，我也是一个新的销售渠道，因为消费除了在我们这里购买我们的商品，还会愿意信息我们给他们推荐的其他商品，至少是相关联领域、品类的其他商品。

所以有多少顾客可以给你带来新的顾客，以及你能给每一个顾客在观念领域有多大的影响力，这是整个的顾客推荐率，它指的是顾客给我推荐顾客和我跟顾客推荐别的东西的推荐率。

私域产权力、单客价值度、客户推荐率三个关键节点构成了整个私域经济运营的三角系统，从客户获取，触达、到客户创造价值能力和水平的提升，到促进客户裂变，是一套完整的客户运营流程闭环。

【提升私域运营能力的关键动作】

除了这个可以固定的持续很久的私域经营模型，过去一年我们也在不断总结私域运营能力的一些关键动作，并试图找到其中内在的关系。我们发现私域运营能力的提升就像在“不断扩大私域三角的面积”。

首先，围绕着私域三角最最基础的核心能力还是创造更好产品和更好服务的能力。这个我们不多追溯，我们相信每一位重视产品和服务的商家，每一个品牌主理人最重视的一定永远都是产品和服务，大家也都拥有自己的方法和最佳实践。

然后，“私域产权力”这里选择不同渠道就是选择了不同渠道愿意开放给我们的触达力，选择完渠道之后就是如何不断扩大私域连接的“广度”，也就是连接数量。这里核心的能力其实是内容能力，通过文章、笔记、短视频、直播都口碑内容，不断和更多目标客户之间建立“兴趣连接”的过程。

再然后，关于“单客价值度”其实是在运营“深度”，我们重点是需要促进更多客户的更多次复购，通常这里比较有效的手段是社群运营、品牌D2C运营、会员运营、如何更好的公域转私域，所有这些其实是在和顾客之间反复建设“信任连接”。信任连接之后，能够销售的商品品类自然也在不断扩展，可以销售更多符合品牌定位的更多关键品类。

最后，关于“顾客推荐率”主要是需要更多客户愿意去做传播，甚至二次、多次传播。做顾客推荐的时候有两个非常重要的有意思的手段，一个手段就是你让他推荐的内容，他转发给他朋友的内容，是否能加强他的人设，他的人设包括了他是一个值得被爱的人，所以那些慈善信息、公益信息有很多人转，他是一个很有品位的人，他是一个热爱这片土地的人，他是一个有社会责任的人，他不是一个怂包等等，各种你的典型客户需要加强的那个人设。

另一个手段是“利益”，有效的手段通常是分销、优惠、裂变等，他们共同的特点是跟顾客之间建立“利益连接”，快速让更多人参与销售和营销过程中来。

简单言之整个私域经营可以概括为：通过兴趣连接、信任连接、利益连接，在不断增加私域的产权力、单客价值度、顾客推荐率，让私域三角的面积不断变大，企业对于客户资产的经营能力不断增强。

这种能力考验企业对顾客需求的理解，更考验在社交网络和新媒体时代企业跟顾客的沟通能力、产品和服务的呈现能力，以及连接并感染顾客，让顾客像合伙人一样参与产品设计、产业营销过程的一种能力，这种能力如同要不断做出更好的产品一样重要。

我们看到，越来越多的有赞商家在拥有这些能力之后，客户经营能力变成了一项核心的发展推动力，稳定持续产出的能力。对于他们来说，私域不仅是一种可以将产品高效销售出去的渠道，更是一种从全新维度去对待客户资产的经营能力。像对待现金一样去不断盘活和增值这些顾客资产，成为了一个关键的企业经营能力。

当然，要真正做好私域经济，并不是那么简单。既有经营模式的改变，和传统经营如何结合如何解决冲突本身已经很难很难；还有这个地方的组织挑战和组织惯性也非常之大。

私域运营模型

关于具体如何实现，我们应该先回到“终极用户”的角度看看整个消费者旅程。

首先是如何建立连接，形成私域产权；然后如何通过更好的服务多次触达，并完成单客价值的转化；最后是实现更高的顾客忠诚和顾客推荐率。

这里的核心工作是四个关键词：连接、触达、转化、忠诚。

「连接」环节带来的核心价值是“更多数字化用户”。除了广泛应用的线上用户数字化沉淀外，通过扫码购、一物一码等线下触点的运营，线下业态数字化改造也很通行，实现全域用户数字化。在这一进程里，我们需要基于微信触点、门店触点、平台触点、广告触点部署运营动作，并持续关注潜客数量、新客数量、老客数量和获客成本等关键指标。

「触达」环节带来的核心价值是“更高更有效的触达率”。在实现与客户的连接后，每个渠道都需要系统化的运营才能留住消费者的注意力。通过微信生态内的个人号、社群、公众号、视频号等场域和其他平台的可与私域联运的触点持续建设，提升有效触点数量及其对应的触达成功率，降低用户响应时长和触达成本，让消费者停留在你的私域里是有意义和价值的至关重要。

「转化」环节带来的核心价值是“更高的成交转化率”。每次有效触达将“用户转化为客户”的效率决定了最终的价值实现。每次触达背后的业务目标，包括会员注册、商城订单、分销裂变、直播带货都需要精细化的运营策略支撑，最终才能实现对应转化率的提升。

「忠诚」环节带来的核心价值是“更多的单个客户终生价值”。首次转化只是生命周期服务的开始，在钱包份额的竞争中，只有持续通过创造个性化、超预期的体验和服务，才能使用户成为品牌“忠粉”,打造超级客户。依托于针对老客户的人群标签、会员权益、场景运营、自动化营销等关键动作，以更低的服务成本带来更高的互动数、复购率、推荐率，发展更多的KOC用户。

总结来说，连接需要更多的数字化用户，触达需要更高的触达率，转化需要每个地方都能够有更高的触点转化率，忠诚可以完成更高的单客终生价值。

私域经济实践模型

总结下来：

以消费者为中心，通过私域三角模型，并在过程中不断完善零售数字化系统，实现真正的新零售模式升级；基于“连接-触达-转化-忠诚”四类动作，不断细化内部组织能力，建造私域模式落地的基本作业流程。是整个私域经济的基本理论基础，也是有赞为中国商家提供私域运营解决方案的核心思路。

可以说，过去十年有赞逐步成长的过程就是“私域经济”不断清晰、明确，并细化到得已实现复制的过程。一路走来，我们成长了很多，也看到了无数优秀商家们的成长，有赞服务的这些商家，到都是各自行业的引领者，于是有赞也就成为了商家服务行业的引领者。

感谢我们的引领者，接下来，让我休息一会儿。把麦克风交给Leo，请他为大家更具体的分享这些引领者是如何做到的，以及我们看到了那些值得分享给大家的最佳实践。

做生意 找有赞

有赞提供的这种热更新的软件及服务的SaaS模式，实时的跑着各种客户的最佳实践，是一个大型零售先进模式试验场，并且还可以很好的不断提炼最佳实践，不断促进大家的相互学习和借鉴。

如Leo所讲，事实上在过去这两年，由于大量商家资源准备状态的不同，也因为大家人才储备的情况都相对比较欠缺，更因为我们可以观察到更多新的最佳实践，所以有赞为客户提供的已经不只是SaaS软件，还包括服务、资源整合、智能化建议等完整的解决方案。

有赞，已经从只提供工具的公司，到提供完整解决方案，陪伴商家一起成长升级的解决方案公司。

并且，还有数以万计的开发者、服务商围绕着有赞的开放生态，和我们一起帮助商家成功。

于是，在过去几天，我们已经悄悄把有赞的品牌slogan从“做生意 用有赞”升级成了“做生意 找有赞”。

我们认为这一个字的变化，将引领着中国更多的SaaS公司从工具到解决方案，从提供软件到真正的帮助客户成功。这是我们，也是所有同行都必将一起努力的方向。

并且，我们在今天上线了新的官网，从商家经营角度，更完整的介绍有赞的服务。他主要包括如何获得客户和如何经营客户的解决方案，也会展示更多的有效最佳实践供大家学习参考。

对未来的一些想法

开场的时候我也说了，或许，常规情况下，十周年这样的日子，再加上改了slogan，一般都要搞个什么庆典之类的。可是我们更想小范围的聊聊。

这大概是我这个到不惑之年的中年男人这几年最大的变化吧。

过去三四年，有赞经历了非常大的波折。本来每年收入增长+利润增长稳定在40%的合理节奏，被疫情和直播撕扯到一会儿20%一会儿80%。

这个过程也让我们明白了很多道理。

最简单的一个就是：企业存在的关键到底是为了赚取利润还是创造价值？答，创造价值，赚取利润只是一个简单的结果。

还有一个：公司经营的核心是不是增长？答，不是，是在创造价值的同时，不断成长的组织能力。

所以，我们不会首先追求赚多少钱，也不会把增长作为第一运营目标。

于是，我们也就更不在乎是不是有个很有排面的“十周年庆典”，更在乎来参与这个生日能不能给各创造价值，在乎咱们在高质量的交流过程中是不是彼此都能够有认知能力上的成长和收获。

过去几个月我花了很多时间在做过去十年的经验和教训总结，写了一个几万字的《有赞SaaS工作手册》，其中有两个最关键的总结。

价值创造是SaaS公司业务视角的核心

因为：价值创造是初心和本源，是意义感和使命感的来源。而且，价值创造应该是从客户视角出发的，而非竞争或者战略需求的视角。客户是否续费才是唯一检验价值创造的标准，尽量避免关起门来自己臆想的客户并不买单的那些“价值”。

组织能力是SaaS公司组织视角的重点

因为：组织是保证业务策略可实施的基础。面对市场时，机会同等时组织能力强的获胜，机会不等时组织能力强的可以创造新的机会。

我想，不只是有赞，对于绝大多数的商家来说。这三点也应该是最重要的。

围绕着客户的价值创造永远都应该是最重要的业务视角

利用数字化的能力提升客户价值创造效率是最确定性的机会

满足业务需求的同时持续积累组织能力是最重要的组织视角

1. 围绕着客户的价值创造永远都应该是最重要的业务视角

而如今围绕着客户的价值创造已经不只是如何给客户提供更好的产品了，而是需要讲整个经营模式从过去的“以货为中心”升级到“以顾客为中心”。

比如广汽丰田作为知名的汽车主机厂商一直在想方设法以更多的方式触达消费者和赋能经销商。

在疫情影响下，线下流量骤减制约了线下营销效果，广丰对线上营销的重视度快速提升，致力于打造以用户为中心的新营销模式：一方面通过线上线下全渠道连接客户，帮助广汽经销商搭建567家广丰线上云店，赋能经销商实现独立的区域用户运营能力，提升客户体验，；

另一方面搭建私域体系，通过经营数据/行为数据形成统一用户画像，围绕用户全生命周期持续挖掘客户价值，从用户基础价值（新车销售、售后维修）进化至用户全生命周期价值（产品体验、数字化消费、移动出行、车生活）。

同样的，会员经济不再是追求一锤子买卖，而是更加注重于用户的稳定持久关系，与会员谈一场持久性恋爱，从而抵抗更激烈的市场竞争威胁，这就需要品牌方能够勾勒出清晰的用户画像，能够实时了解用户行为信息、反馈、痛点和需求，多维度地进行会员画像的分析并为会员持续创造价值。

比如在2015年由一群充满激情与冒险精神的年轻人初创于美国的滑雪运动品牌NOBADAY，就根据针对消费者画像，构建了以“Nobaday care“为核心的会员体系，通过”好玩“的形式串联起来消费者的离店后场景，如，可使用积分参与线下某个明星教练的滑雪教程，使用积分进行雪场店的预约活动。以“企微导购”为载体的知识服务，传递雪板使用保养知识，以及活动的通知。。

围绕着消费者经营同样也意味着，所谓的小众群体的消费和情感需求的满足成为向上企业的新的增长点。消费者不再仅仅满足于基本的大众化需求，更趋向于个性化、定制化、情感化的靶向需求被满足。这包含三个条件：第一，围绕某一类垂直人群，例如年轻女性，或者老年人，在他们中间建立品牌根据地，进而扩张市场。第二，要有独特的供应链产品研发实力。第三，必须传递自己独特的价值观、理念、文化，乃至生活方式。

比如薇诺娜，近两年突然爆火的国产护肤品牌，从敏感肌肤的功效性护肤切入，通过内容种草实现用户圈定，随后在各个细分领域推出针对各类敏感肌的产品。在化妆品各个坑位都已经占满的市场，薇诺娜可谓是通过细分领域经营实现了百川汇流的效果，靶向狙击精准狙击会员需求，成功培养出一批忠诚的会员。

相信大家也注意到了在过去2年，人们越发关注生存质量，而疫情又让人们加倍重视日常健康的促进。Z时代也纷纷加入养生大军。如果说疫情之前，人们更多会将健康饮食和保健作为两个场景，那么到现在则是越来越多的年轻人将“饮食保健”合二为一。比如追溯自然主打追寻自然，溯源产地，把树上熟的水果、自然种植的粮食、古法酿制的酱料、药食同源的食材提供给消费者。

对于健康品类来说，信任永远是转化的关键，“眼见为实”、“达人推荐”比传统的广告更好使。

和公域相比，私域较为高频的触达和相对封闭的沟通环境，依然是该品类最好的留存和复购场景。

比如五分眼选结合专业医生的用眼建议和护眼精品课，强化产品专业性和健康信任背书。同时通过以社群为私域运营场景、以短视频/直播为内容，让原本无法亲眼看到的产品特点，不容易理解的概念、功能等可视化、可理解，加速建立信任，促成销售转化。

2. 利用数字化的能力提升客户价值创造效率是最确定性的机会

当市场增速很快，或者一片蓝海的时候，大家比的是快，越快抢占市场越好。那个时候效率、经营的合理性被放在了一边，等占据了市场之后再去优化。这样的情况尤其在过去几年中国新品牌崛起的时候非常普遍。 我们看到在过去两年，聪明的经营者们已经做出了很好的调整，他们不再只是关注速度，而是更关注效率。门店的坪效、导购能力利用的效率、新媒体营销的效率等等。快速增长，在现在这个时候远远没有健康的成长重要。

比如，奥康。就用我们的有赞零售把三千多家连锁门店管理起来，实时在在线观察各店库存情况、销售状态，会员活跃状态，并且及时调整门店之间的货物调拨。整体的经营效率有非常本质的提升。

还有三枪，大概也有上千个门店在用有赞零售做完整的运营管理。 尤其是当门店和网店打通以后，商家们用同一盘库存服务线上线下两拨顾客，根据顾客的来源和区域决定门店还是网店发货，并且动态计算门店和网店的业绩提成，等等。

越来越多传统零售门店商家开始加速新零售业务布局，希望通过线上线下一体化系统升级，找到业务突破口，实现可持续发展。比如类似黛慕、唯品客等蛋糕品牌，依托门店优势进行进店顾客的私域留存，利用企微、小程序等触点加强主动营销能力，通过早餐和下午茶场景提供到家业务以扩大服务半径，最后以蛋糕品类抢占家庭诸如生日和节庆送礼来创造利润的一体化经营。

还有tea'stone,和很多线下茶饮品牌的区别在于，tea'stone 并不希望只提供一次性的体验式消费，而是建立涵盖喝茶、购茶、茶文化交流的「沉浸式体验新零售模式」。门店成为体验转化销售的渠道，通过企业微信将全国不同门店堂饮客流沉淀到品牌企微私域，并依托CRM对客户精细标签体系的搭建和会员分层运营，实现定制内容分渠道精准触达，让喝茶不止步于门店。茶体验和消费之间的空间界限不会如此分明。消费者因空间吸引而了解茶，既可以在门店真实地接触、体验，也可以线上线下随时购买茶产品。如此，茶叶和茶器便可以更轻易地进入到消费者日常生活中，而不仅限于门店 。

3. 满足业务需求的同时持续积累组织能力是最重要的组织视角

我们观察到，疫情的头一年，让企业都还来不及仔细思考就投身到了“新零售”大潮里，大家对于“新零售”的解读百花齐放，对应统筹负责新零售业务的团队组织也形态各异。

刚开始新零售业务往往是某单一职能部门的事儿，比如电商部、会员部等是我们早期最常听闻的，而被授权团队的人才画像和能力结构也决定着新零售业务的走向，电商部更关注流量及变现、会员部关注会员数量和活跃……

经过过两年多时间，身在“大潮”之中的企业们，也不断磨合并尝试迭代出最适配企业本身的组织形态。 在实际落地过程中，企业会发现一个单一的职能部门是无法串联整个新零售业务运转的，需要一个能够在组织内部穿针引线达成目标共识，具备横向调动组织和协同资源的新零售团队。由此，业务开始自上而下推进业务，C*O挂帅制定策略、协调组织、串联资源，新零售业务的核心成员也往往成长于企业内部，更了解企业文化，能够将变革的新事物更好的企业内部落地。

比如，谜底，从原来仅有会员部1人开展新零售业务实施。

转变为由营销总牵头，带领会员部门、零售部门、营销部门、 IT部门等，基于零售增长诉求，以“老客户回购率”为核心目标。

会员部1人负责人群策略制定及输出，零售+营销团队配合在终端落地并开展抠到「像素」级别的过程管理。人还是原来那群人，通过统一目标、组织内部配合、激励方案调整，快速完成了适配新零售业务的组织转型。

还有伊藤洋华堂在5年的新零售业务探索过程中，专门成立了电商公司，定位为门店的新零售业务服务商，为多种终端零售形态包含百货商场、超市卖场、跨境业务提供包含私域店铺运营、营销排期、IT运维等业务支撑，门店负责消费者服务、订单履约、活动落地。双方共同为新零售全域业务的增长负责。

我们会发现所有的这些可以总结为一句话，在这个过程中大家在做的组织能力升级不只是在满足新零售给大家带来新的销售方式和渠道，不仅仅是简简单单的业务升级，而是组织能力的升级，不再是搭建一个新的渠道，也不是搭一个新的销售体系，而是做一次从经营模式到组织模式全面的升级，这个挑战是非常大的。

我不知道有多少朋友像我们一样，在三年前对于组织能力这件事情还不是那么重视。但是当我们面对的不确定性、组织开始变大要开始做变革的时候，组织能力变得和业务一样重要了，所以我这句话打出来的是很重的，是一次从经营模式来看已经是很大的转型了。组织能力的全面升级是一个更大的转型和更大的挑战。

最后，如果说有什么行动建议给到大家。那么，也就三个吧：

拉上你们公司最核心的智力资源，一起认认真真开一次“私域业务/新零售业务规划会”。会议的核心主题是：站在顾客视角，先梳理清楚当下的“顾客旅程”，再加入将要结合的社交电商场景，明确新的顾客旅程，和每个阶段的新增价值目标。从怎么获得客户，怎么转化客户，怎么留住客户，客户在整个生命周期如何继续贡献的，怎么给你带来客户的，以及客户下单之后到门店的体验如何，如何履约、如何做客户服务，建议都要全部梳理，并且梳理清楚下一个阶段如何优化旅程中的体验，每个阶段的新增加值是什么。如果需要，有赞的客户成功专家和我们的咨询专家们，可以参与进去陪伴大家一起做。因为这将成为未来你们私域和新零售业务的真正行动纲领。

明确清楚顾客旅程的改变目标之后，认真分析每个新增价值目标需要什么样基础素质能力的人去完成，和什么样的组织协作机制。有清晰的内部协作机制和激励方式，以及明确的人才画像和成长方向，是新零售业务做成的必须条件。把这些东西清晰之后，才有可能招到人，才知道培养什么样的人，有人才成长路径的设计，才能留住人。

零售数字化不是个一蹴而就的过程，他需要在价值创造的前提下，根据每一次的正向反馈稍微提前一些部署。我们更建议大家，规划出一个不断能看到阶段性成绩的业务节奏，再根据这个节奏逐步完善数字化系统。不急于一次性实施过于完美的数字化系统。

希望这些建议对大家有用。也祝愿有赞可以在未来的十年不断持续的为大家创造价值，陪伴大家私域和新零售业务的发展壮大。

做生意，找有赞。