以总理誓言继续“反击”伊叙 叙军方称摧毁以“空中优势”

当前环境下，“订单荒”在全球蔓延，运力过剩仍然是运输行业面临的最大问题之一。在这个时候，活着是最基本的需求，而活好却是众多企业最为关心的一点。

似乎在这个“冬天”，不管用什么方式，只要活着，就能够看到春天。但会有这么一帮“物流老炮”和“新锐企业”告诉你，“成功不可复制，但失败经验可借鉴。”

运力的组织在进化过程中该朝着什么样的方向发展，是纵向地深耕还是横向的突围？2025-08-08—8月9日，由运联智库主办的2023（第十二届）运联峰会在上海举办，来自运输领域的新老玩家就这一话题展开了激烈的讨论。

以下根据于嘉宾对话内容整理编辑（有删减）：

刘子成：今天我们聊一聊运力管理上的经验，请大家先做一个简单的自我介绍。

武凌：大家好，我叫武凌，从2002年从事物流行业到现在已经21年了，从物流小白到现在的可以说得上是一个物流老炮了，我在则一也已经第11个年头。

则一从2008年成立，做过铁路、公铁联运及自建运力，目前则一的定位是整车运力的提供商。从则一的数据来看，运力池有50多万司机，目前有85%以上的订单是通过适配运力。

我觉得未来不是规划出来的，而是随着市场或者客户需求变化来做相应调整。则一未来也会一直跟着需求变，不断尝试。

刘子成：则一早年以快递快运大车队的业务为主，现在变的更多元，也做了转型。

初伟：我是中铁飞豹快线的初伟，我们是一个新公司，进入行业刚半年时间。严格意义上来说，中铁飞豹快线是全自营的大车队，我们自己采购车辆，自己雇司机上社保，自己接客户自己运营。

虽然我干物流干了30年，算是一个老物流人，但这次也是想下沉一次，既能学到经验，也能生存下来。

张家鹏：我叫张家鹏，来自河北保定。我们公司是河北悦畅新能源物流，成立于2019年，主要从事城市配送服务，目前拥有自有运力300台，其中90%都是新能源车。我之前没做过物流，算是行业新人。

我们公司定位做三件事：第一，为我们的城市提供绿色清洁的运输方式；第二，为客户提供更便宜、更安全、更及时的运输服务；第三，为司机提供获得更高收入的工作和创业的机会。

李刚：大家好，我是纽力物联的李刚。今年是我进物流行业的第21年，我们公司的名字是先有英文才有中文，我们想干一个新的东西。

其实从头到尾我们都没有觉得自己是一家运输企业，虽然公司现在自营的自有运力超过200台，但是我们的核心团队原来是做跨境物流的，我自己原来是做国际航空的，我们的运输工具是飞机和船。

我们自己之前做甲方的时候，除了南极洲以外，我们可以服务全世界各个大洲的国家和城市，可以提供空运以及海运的解决方案，但来到中国落地的时候就赶不上飞机和船了。运输企业和个体司机有100个理由，就是做不到，这问题到底出在哪里？

我们是一家新公司，成立只有4年，我们用新的办法、科技、团队，去尝试提供一个新的思考范畴，这是我们正在干的事情。

刘子成：武凌总，物流行业有一个话题是深耕还是突围，我发现则一这几年变化很大，作为一个老牌企业，则一做了哪些选择，这几年又发生了哪些变化？

武凌：则一除了我年龄比较大之外，整个团队都比较年轻，平均年龄在30岁以下。则一这么多年不管在组织创新还是产品创新上，还是一个很有活力，比较年轻的企业。

则一这五年一直坚持深耕自己的运营能力和管理能力。另外，则一一直在探索，从铁路到公铁联运到卡班到自建运力，包括客户群体的拓宽；服务主体则从快递电商到现在的直客，以及目前则一根据客户需求还增加了仓储。

整个过程则一一直在探索，不存在突围的情况，这也是公司经营发展过程当中必须适应和改变的东西。

刘子成：则一从快递快运干线业务向其他市场做转移的过程当中，过踩过哪些坑？

武凌：当你面对一个陌生市场或者新产品遇到困难的时候，你要看自己的欲望和能力是不是匹配。踩坑是创新过程中必须要付出的代价和成本。

如果这件事超出了我们的能力边界，该怎么避免这些坑，我们也可以多向物流老炮取经，毕竟成功不可复制，但失败经验可借鉴。此外，所有的坑都跟自己的认知有关，要多提高自己的认知，多向外学习交流。

刘子成：现在新市场干得怎么样了？

武凌：从去年开始，则一把整个直客业务并到我这个部门之后做了一些瘦身，做了一些央企或者上市公司的大B。在行业划分板块、新能源板块、光伏板块等国家比较支持的板块探索和发力。

则一之所以走到今天是因为跟着大势。跟着大势走就事半功倍，如果不跟着大势走做起来就非常吃力。目前我们在新能源板块做得还是相对较好的，业务占比、利润占比都是非常良性的状态。

刘子成：您选择细分领域的标准是什么？为什么选这些细分？

武凌：第一，我的上游客户群体风险可控。第二，这个赛道足够大。则一的基因是服务于大B，当然在探索过程当中也做了很多小B的尝试。我觉得合同物流做不大，是因为业务场景特别复杂。

我希望在大的行业和赛道里做标准化产品，这样可以给客户带来更好的体验，也能体现则一的专业，同时也能把团队能力锻炼起来。

基于能力边界选择这个产品，当然不是每家公司都可以借鉴的。每家情况不一样，尤其像新能源板块、光伏板块对于资金要求特别大，还是要基于自身的能力边界去做这件事，要不然要交很多学费，踩很多坑的。

在大B赛道里做标准化产品，天花板也足够高，因为我要做足够大的流量。如果是小企业做利润，在一个小的细分赛道做透就好了。

刘子成：初伟总，您做这个业务只有半年左右，为什么会选择踏出这一步？

初伟：我进入这个赛道之前已经做了30年物流，物流行业每个细分领域都涉足了，但都没有深耕，所以我这次选择去突围。去年疫情期间我就仔细地想，天天在和物流公司探讨怎么干，后来一想算了不探讨了，直接躬身入局，下场干。

深耕无非也是突围的一种方式，我就选择以深耕的形式突围。但真正做的时候发现荆棘遍地，尤其我做的都是重资产。

我最先选择的是汽车供应链赛道，后面又顺着这个赛道做到了大宗行业。进入大宗市场后发现这个市场足够大，于是我们就计划买两三万辆车去做这件事。

后来被大车队的那些朋友知道后，他们连夜劝我千万别这么干，我就缩减了一些买了5000台车。我搭档告诉我，想干这件事不需要理由，干就得了。

深耕还是突围，我肯定是突围。我们追求的是极致的兼得，所有好的尽可能做到极致。虽然现在说这话可能有一些理想主义，可能过几年我的下场也不会很好，但我现在既然做了，我就会全力以赴。

我觉得企业真正的核心竞争力就是发起人、领导人的勤奋和多元化的专业，因为任何短板都是致命的。

刘子成：您是出于什么目的在当下环境下依然以重资产方式入局？

初伟：我干了这么多年物流后，觉得这个时代的大潮我都参与了，也想做一些对这个行业有益处的事情，但慢慢发现整个物流行业所有的规划、模式、创新，最后买单的都是司机，对司机非常不友好。

我就在想为什么自己不成立一个公司，直接把利好传导给司机。都说司机不好管，我就不信，就想干一把，就对司机真好。但这种想法，就只能直营，如果你有平台，和司机就是零和博弈。

于是我就和司机一起，带着司机干，大车队和平台博弈，平台不行就把平台干倒。当时干的时候想法非常天真，只想为司机好，于是重资产模式就这么出现了。

刘子成：张总，您是如何在短短几年内就发展到现在这个规模的，您觉得在目前环境不太好的形势下，快速发展的秘诀是什么？

张家鹏：在大环境不好的情况下，企业要做到快速发展，我觉得可以从以下几个方面出发：

第一，做好多种线路、多种货主和多种货源的组合，提高车效；第二，运用可控的运力给客户带来保障性服务；第三，控制好成本，如采购新能源车，在运营成本和维修保养方面相对油车较低。

最后，把货主和司机当成公司的客户来服务，激励司机多劳多得，同时可以解决人力上的成本难题。

刘子成：李总的公司也是在短时间内快速成长起来的物流企业，您的增长秘诀是什么？

李刚：我们正在做的是一件柔性的事情，深耕还是突围，好像是一个非黑即白的事，但是我们的快速发展是得益于我们核心基因的理念。

我们的底层是标准化的小颗粒，客户要求的未来就是我们的未来，按客户需求快速的做适配，围绕同一个底层要求快速堆叠做出一个产品。

一开始我们觉得自己是数字基因，做轻量化的解决方案，不是车队。但是下场之后发现还是不行，因为下游的承运商甚至司机不能理解我们想要实现的东西，于是我们就逼着自己做深耕做转型。

虽然中间踩了非常多的坑，但无论如何我们当时做出的决策的确能帮助客户解决问题。

此外，就是做嵌入式柔性物流解决方案，快速的适配客户提出的需求。即使客户只提一个概念，企业也有能力有标准实现数字化回溯的运营，带来发展的机遇。

刘子成：看国家统计局进出口的数据可以发现，上半年往美国和日本的进出口量下降得特别厉害，您是怎么看待这个环境带来的影响？以及在当下环境是如何构建核心竞争力的？

李刚：这中间有几个趋势的变化：

第一，国际贸易仍然存在，但是因为地缘政治问题，流向发生巨变。

第二，从海关数据来看，货品货类的金额下降并不多，但如果从行业角度来说货量是下降很多。国内出口的新能源汽车、光伏面板等品类货物跟大部份物流企业没有太大关系，由此造成货量少的现状。

第三，碎片化，为了绕开贸易壁垒，所以碎片化，跨境电商的崛起也是这种原因。

对于我们来说，机会仍然是存在的。从自身感受来说，我们更多关注的是整个供应链，不仅仅是公路运输本身。

当上游趋势发生变化的时候，我们做了提前的布局和入场，使得他们有需求的时候我们可以及时的协助客户把公里运输时效提上来。

比如从35小时的时间压缩到了24小时，而且在途过程中能够把关务等数据有效的打包，等到了目的地后迅速入库。总的来说，我们做的更多的是运输以外的事情，市场仍然在，只是入口流量发生了巨量变化。

刘子成：我们都知道城配是一个万亿市场，今年消费虽然同比去年恢复情况非常好，但是比疫情前还是降了不少，张总您觉得今年整个城配市场的环境怎么样？大环境对您来说是一个挑战吗？

张家鹏：因为城配是区域性的，可能我在保定雄安地区做得不错，但是别的地方很难触及到。大家对于疫情后的期望值是很高的，但从今年年初开始明显感觉到虽然客户没有减少，但是货量减少了。

今年本来还打算做新的车辆采购，但是由于货量减少，我们不但没有采购新的车，还要在客户上做新的开发。针对目前我们所在的市场来讲，货量没有增加，而且还在减少，对于未来的恢复预期我不敢做判断。

刘子成：您觉得城配玩家应该注意哪些点？

张家鹏：现在的企业不发展不进步，看似很安全，但慢慢地就会变得不安全了。我们还是要有居安思危的意识。

以前做很多小B端客户，虽然账期短，甚至很多都是现金，但是能保障充足的现金流。但现在不行了，现在面临货量减少的情况，我们要开发大B端业务，还要开发一些外部运力。

我们现在做了滴滴货运的代理，希望通过滴滴货运接触到更多的外部司机，吸纳更多优质司机到我们的团队当中，成为我们可控的运力。这样一来我们资产也减轻了，运力和货源相互匹配也能得到保障。

刘子成：您觉得外部运力会影响你的服务质量吗？

张家鹏：之前没有做外部运力，就是怕影响服务质量。现在随着公司管理300辆车能力的提升，再结合线上的平台，虽然会有一些影响，但是通过管理和线上平台的赋能，这个问题是可以解决的。

刘子成：问一下初伟总，新疆、内蒙市场的煤炭车队遇到了瓶颈，虽然煤炭产量、钢铁产量没有明显降幅，但是玩家变多了，您在这个环境下是怎么保持自己企业竞争力？

初伟：首先煤炭遇冷是一个相对的话题，其实不太冷，就是非常正常的淡旺季周期，只不过这次大家抱着很高的期待。

去年运价已经远远脱离了实际成本，我们在下场之前就深度考虑了这个问题，知道这是不可持续的，所以下场的时候直接贴近市场价运营。

当大家都说遇冷的时候，我们觉得这是回归本质的正常现象，实际上没有遇冷，我们在那里干的时候并没有抱着一下能暴富的心态，甚至于做好了充分竞争的心态。

可以说我们还没打价格战，市场就把竞争对手全打倒了。我们到目前为止还严重缺车，客户多的干不过来。所以大家说遇冷，我觉得他们去的时候心态太热了。

现在新疆煤每天发车量并不少，只是运费非常偏离市场，非常考验运输公司的经济化能力以及财务能力。

刘子成：您的企业在大宗领域的优势是什么？

初伟：两个维度。一方面，车队管理。我们入局的时候内定不用车队长，车队长一般都是老人，只要用老人就麻烦。

我们招司机的时候严格禁止53岁以上的司机。而且招司机的时候我们发现反而年轻司机相对稳定，他们对APP不需要理解，比我还熟练，管理起来非常简单。

我们完全依靠系统管理，每天在后台做油量、ETC、路径数据分析，进行末位淘汰。司机不缺的时候就把最后几名摘出来分析一下。

我们现阶段管理成本偏高，还没有体现出系统管理的优势，但是这在我们承受范围内，我们还在大胆地尝试。

另一方面，金融能力。我们面对的市场比如坑口价是发改委规定的，并不是煤炭企业想涨就能涨的。CCI价就是港口煤的价格，基本也是公开透明的，也不是贸易商能调整的。

说白了接货的价格和出坑口的价格是相对固定的，这期间其实就是贸易商和物流公司的零和博弈。为了稳定我们自己的运力，我们做了大量的贸易，抢了上游公司的生意。

但是我们抢的时候发现这个市场足够大，贸易公司很乐意见到物流公司干贸易，他们会来配合你，这是一个非常友好的环境。

我们既做线路也做大B客户。上半年极端冷的时候我就自己做贸易，自己做贸易的时候总账也是亏损的。贸易公司有时候也是为了保证供应，维护上下游也要亏损做的。

大宗是要考验一个公司的财务能力的，车队去大宗的时候不要考虑每趟都挣钱，会有一个阶段不挣钱。

刘子成：您不只是看管理车队，您也要看上下游的贸易。

初伟：首先，确实要看大的赛道是不是足够大，大宗就不说了，绝对大。第二，找规律，对上下游相对了解，确定你投出去能收回来。如果持续淡季，比如未来三年都是淡季，那我就不干了。

刘子成：武凌总，您怎么看整个普货市场的现状？您觉得那些做车队的企业应该怎样度过目前整个不好的行情？

武凌：企业在自己能力范围内把当下确定性的做到极致，未来不会差到哪去。比如分层，每个企业有不同阶段、不同体量、不同客户群体，不能用一个理论定义做什么。

刘子成：您觉得在资源配置或者精细化管理上车队应该注重哪些？

武凌：未来肯定是精细化管理，要持续的精进、创新，因为这个行业是充分竞争的行业，只有把成本做到极致才有优势。

刘子成：则一这个体量的车队在成本管理上有什么样的发现？从哪里开始抓成本比较重要？

武凌：目前来说，成本管控一定要管，但是目前自有车队的成本不比社会运力成本更有优势。这两年我们自购车辆逐渐减少，但是定制运力会买，为了保障客户体验会购车，剩下的从成本角度来说还是用社会运力。

管理上会更精细化一些，以前我们整个车队是放在体系内的，现在会把车队单独剥离出来，它是我们公司的城墙。如果自建运力成本高于社会运力，可以不用，但是同等成本可以用。

刘子成：不管自有还是市场，应该放在同一个篮子里做比较，我们自有车不一定比市场车成本更低。

武凌：首先一定要看管理能力，市场决定价格，运力过剩导致价格严重畸形，低于自有运营的成本。比如我请的两个单边，都比自有运力的成本还低，现在是这种畸形状态。

刘子成：其实还是针对性地做运力配置，市场上现在有一个问题，目前车队是往集约化方向发展还是往精细或者小而美的方向发展？您怎么看？

武凌：集不集约关键看企业的管理能力。如果你的管理能力足够大，集约当然有集约的优势。则一的定位是运力，车队只是我们的工具，长期来看集约化肯定是趋势，当然这会有一个周期。

刘子成：您觉得集约化是未来必然的趋势，但是可能短周期内实现不了？

武凌：国内几个头部快递公司自有运力非常大了，相对之前已经非常集约化，而未来会更集约化。

刘子成：在一个长期的市场来看，通过集约化、标准化可以更好地提高车效。感谢四位的精彩发言，这个环节就到这里。

注：文/曹莉，文章来源：运联智库(公众号ID：tucmedia)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。